Reputatie komt te voet en gaat per twitter

18 oktober 2016

Interview

‘Barbertje moet hangen.’ Het publiek en de politiek willen dat bestuurders direct verantwoordelijkheid nemen bij incidenten. De druk wordt opgevoerd. Zowel op het individu als op de organisatie als geheel. ‘Fouten maken mag niet meer’, concluderen Frank Jansen en Eric Heres in hun boek: Spanning rond de boardroom. En de politiek laat bestuurders in de steek.

Jullie hebben diverse bestuurders en commissarissen geïnterviewd over reputatie. Hoe is het met die spanning rond en in de boardroom?

Eric Heres: ‘Die spanning neemt toe. In het social mediatijdperk is het elke dag judgement day. De omgeving, de maatschappij is rechter, jury en beul tegelijk. Barbertje zal en moet hangen. Fouten maken mag niet meer. Ratio is daarbij niet altijd doorslaggevend meer in deze wereld, die wordt gedomineerd door emotie. Het is dus zaak voor bestuurders en commissarissen om de blik naar buiten te richten om verbinding met de maatschappij te leggen. Weet wat er speelt, zodat je daar op in kunt spelen. Het detecteren van risico’s die kunnen uitmonden in een reputatieprobleem, is belangrijk. Vaak zijn bestuurders slechts bekend met en voorbereid op issues en crises die ze in het verleden hebben meegemaakt. Je moet proactief een zorgvuldige analyse doen van potentiële bedreigingen. Een goede reputatie maakt je onderscheidend van de rest en schept daardoor kansen. Underpromise en overdeliver.’

Er is bij de geïnterviewden forse kritiek op de politiek. Die zou commissarissen (en bestuurders) onvoldoende steunen.

Frank Peters: ‘De tijd van grijs lijkt niet meer te bestaan, alles is zwart/wit geworden. Er volgen bij een incident direct acties vanuit de omgeving, zoals Kamervragen, die de druk op bestuurders doet toenemen. Commissaris Jacqueline Rijsdijk zegt daar in ons boek over dat de samenleving eigenlijk de rol van toezichthouder overneemt. Dat gebeurt echter vaak op basis van emoties en dan is het de vraag hoe ver je daarin meegaat. De druk is terecht, zegt Rijsdijk, maar soms ook te makkelijk en kort door de bocht. Je ziet door de opstelling van de politiek en de maatschappij dat er bij bestuurders een geweldige spagaat ontstaat tussen focus op de lange en de korte termijn. “De hijgerigheid van de politiek maakt het werken voor bestuurders vaak erg lastig.” Erik van de Merwe (ex-Fortis, Rabobank) zegt daar ook nog over: “We moeten luisteren naar de samenleving, maar ook tegenwicht durven bieden”. Populisme is nooit een goede zaak. En Gerard van Olphen (APG) stelt: “Het is allemaal wel vluchtig. Ik werd van Achmea-bestuurder en nieuwe topman tot SNS-gangster. In één uur.”’

Over Eric van der Merwe gesproken….. Hij doet een pikante uitspraak in jullie boek. “Als topman van Fortis vond ik dat er teveel risico’s werden genomen.” Hij stapte daarom op, maar communiceerde dat niet. Bij de Rabobank stapte hij weer niet op na de Libor-affaire.

Eric Heres: ‘Hij geeft in het interview aan dat hij achteraf beter transparanter over zijn vertrek had kunnen zijn. Bij de Rabobank had hij overigens een andere rol. Daar was hij geen topman, maar toezichthouder. Ik vind dat de Raad van Commissarissen met het wegsturen van twee bestuurders wel degelijk een statement heeft gemaakt en verantwoordelijkheid heeft genomen in zijn rol als toezichthouder.’

Een terugkerende vraag in het boek aan de geïnterviewde commissarissen en bestuurders is: voldoet de huidige samenstelling van de boardroom nog wel?

Frank Peters: ‘Gerard van Olphen (APG) zegt in het boek onder meer dat de oudere generatie de veranderingen in de maatschappij intellectueel echt wel begrijpt. Maar het wordt niet in de genen doorleefd. Volgens hem, en ik deel die mening, moeten we de wereld van buiten veel meer naar binnen halen. Ik citeer Van Olphen: “Daar zijn competenties voor nodig die de huidige generatie bestuurders niet altijd bezitten. De samenleving opzoeken, je verantwoorden, de dialoog aangaan, luisteren om de maatschappij beter te begrijpen. Tegelijkertijd is dat lastig. Je wilt ook reflectie en volwassenheid, en dan levert een twintigjarige geen bijdrage aan een juiste balans.” Het verschil tussen intellectueel begrijpen en van de veranderende maatschappij en het werkelijk doorleven, is volgens Van Olphen nu wel groot. Commissaris Mirjam Sijmons (onder andere Universiteit Leiden) zegt daar ook nog iets interessants over. Zij houdt haar hart vast bij corporate bedrijven en of die wel op de toekomst zijn voorbereid. “Ze doen dappere pogingen, maar veel inspirerende voorbeelden zijn er nog niet”, aldus Sijmons.’

Het boek lezende, lijkt het soms wel of de reputatie van de bestuurder belangrijker wordt dan de reputatie van de organisatie.

Frank Peters: ‘Jos de Blok van Buurtzorg zegt dat hij niet met reputatie bezig is. Als je doet wat je belooft, is reputatie een logisch gevolg volgens hem. Reputatie moet geen trucje zijn. Je reputatie als mens en organisatie wordt vooral beter als je je beloftes overtreft.’ Eric Heres: ‘Wat je wel ziet is dat de maatschappij nu veel sneller de neiging heeft om te zeggen: “Barbertje moet hangen.” Mensen worden sneller afgerekend, dan is het ook wel logisch dat bestuurders ook meer naar zichzelf gaan kijken. Uit onderzoek blijkt dat nergens zo weinig vertrouwen is in bestuurders als in Nederland. Er is dus echt iets aan de hand in onze samenleving en dat verplicht directies en commissarissen om meer met reputatie bezig te zijn. Met communicatie los je overigens problemen niet op, wel met gedrag.’

Is de bestuurder/commissaris anno nu een soort voetbaltrainer geworden?

Eric Heres: ‘Het worden inderdaad steeds meer voorbijgangers. Als het niet werkt, moet je weg. Het is lastig om je te verantwoorden op basis van hypes. Dat is in deze huidige tijd een enorm belemmerende factor. Emoties zijn belangrijker geworden dan ratio. In dat speelveld moet je zien dat je je reputatie als organisatie én als persoon overeind houdt.’ Frank Peters: ‘Over voetbal gesproken: de KNVB is typisch een voorbeeld van hoe een organisatie niet verbindt met de buitenwereld. De KNVB is de UEFA of FIFA in het klein. Het is een in zichzelf gekeerd bolwerk zonder interesse in de omgeving. Ze zijn reactief en een koninkrijk op zich. Onze boodschap aan bestuurders en commissarissen is om aandacht te hebben voor issuemanagement, reputatiemanagement en riskmanagement. Dat lijken ze bij de KNVB niet te hebben gedaan.’