‘Bestuurders kunnen zich niet meer verschuilen achter hun commissarissen’

Waardecreatie op de lange termijn, cultuur en aanspreekbaarheid: de kernthema’s van de herziene Nederlandse Corporate Governance Code. Jaap van Manen, voorzitter van de Monitoring Commissie, over de wijzigingen na de consultatie, de afwegingen daarbij en de beloningsparagraaf. ‘Het gesprek in de bestuurskamer voorkomt dat de commissaris in de krant moet lezen dat de ceo het oneens is met zijn bonus.’

Aanspreekbaarheid

Hij is er: de langverwachte herziene Nederlandse Corporate Governance Code. Onlangs presenteerde de Monitoring Commissie onder leiding van Jaap van Manen het resultaat van bijna anderhalf jaar herzieningsvoorstellen formuleren, doelgroepen consulteren en draagvlak creëren.De presentatie vond plaats op 8 december, precies dertien jaar (met slechts één dag verschil) nadat de commissie-Tabaksblat de eerste corporategovernancecode het licht deed zien. Die allereerste code was een reactie op boekhoudschandalen bij onder meer Ahold en Shell. Corporate Nederland maakte kennis met het begrip ‘pas-toe-of leg-uit’ en met de toenmalige controversiële best practice om het aantal commissariaten bij beursgenoteerde ondernemingen tot vijf punten te beperken (inmiddels uitgebreid naar alle grote rechtspersonen en ondergebracht bij de Wet Bestuur en Toezicht). Het voorstel leidde destijds in de consultatieperiode tot een heuse ‘commissarissenopstand’ in het Amsterdamse Hilton-hotel, samen met de invoering van een zittingstermijn van vier jaar voor bestuurders en nieuwe beloningsregels. Morris Tabaksblat wist de onrust in zo’n vier uur tijd te bezweren.

120 reacties

Ook de herziene code is een reactie op misstanden, zoals de financiële crises, de woekerpolissen, boekhoudfraude, corruptie en kartels. Het was hoog tijd voor een actualisering, stelde Van Manen in eerdere interviews in dit e-zine. De herziening van de code rust op twee pijlers: meer focus op waardecreatie voor de lange termijn en de introductie van cultuur als expliciet onderdeel van goed bestuur. Die fundamentele uitgangspunten bleven overeind in de consultatieperiode. Wel werden op een aantal andere punten wijzigingen aangebracht in de oorspronkelijke voorstellen. De commissie honoreerde niet alle kritiekpunten en suggesties. Zo kwam er geen beloningsplafond, zoals minister Dijsselbloem graag had gezien. Verder hield de commissie vast aan het terugbrengen van de maximale zittingstermijn voor commissarissen van twaalf naar acht jaar (maar maakte wel een verlenging van twee keer twee jaar mogelijk, mits ondernemingen uitleggen waarom). Daarnaast liet de commissie de maximale termijn van 180 dagen ongemoeid, waarmee ondernemingsbesturen een vertragende buffer kunnen opwerpen als een aandeelhouder het ontslag van een volgens hen niet-functionerende bestuurder of commissaris wil agenderen. In totaal ontving de commissie circa 120 reacties.

Was u verbaasd door het aantal en de aard van de reacties op de herzieningsvoorstellen?

‘Nee. We hebben met de herziening van de code juist bewust ingezet op discussie en die is er gelukkig ook gekomen. De oude code was verworden tot een checklist voor accountants en juristen. Met de herziening wilden we de code weer top of mind maken in de bestuurskamers. Een corporategovernancecode heeft immers alleen zin als het een levend document is voor bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Veel reacties betroffen één enkel issue, zoals de manier waarop de code diversiteit adresseert. We hebben goed naar alle reacties gekeken, maar er was er geen één bij waarvan we zeiden: goh, daar hebben we niet aan gedacht. Naast de reacties uit de consultatie hebben we het afgelopen jaar intensief gesprekken gevoerd met de president-commissarissen en de meeste andere commissarissen van de 95 beursfondsen die ons land telt. We zijn bewust een dialoog over de herzieningsvoorstellen aangegaan met de commissarissen-community.’

Welk beeld kwam er uit die dialoog naar voren?

‘Er bleek bijvoorbeeld weerstand te bestaan tegen het voorstel dat de president-commissaris niet ook voorzitter van de benoemingscommissie zou mogen zijn. Dat vond men onlosmakelijk bij de werkgeversrol van de president-commissaris horen, daar mochten we niet aankomen. Dat hebben we dus laten vallen. Een ander voorstel waarop kritiek kwam, was dat elke rvc minimaal één commissaris met verstand van nieuwe businessmodellen moest bevatten. Dat werd een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de hele rvc gevonden. We hebben die aparte commissaris dus geschrapt en kennis van technologische innovatie nu benoemd als een van de criteria voor diversiteit bij de samenstelling van de rvc.’ Lachend: ‘Persoonlijk zou ik liever ontwricht willen worden in de bestuurskamer dan in de markt, maar er moet wel draagvlak voor de voorstellen zijn.’

Er bleek evenmin draagvlak te zijn voor het belonen van commissarissen in aandelen: ook dat voorstel werd geschrapt.

‘Het voorstel was bedoeld als een logisch uitvloeisel van de focus op waardecreatie voor de lange termijn. Die focus wordt in mijn ogen versterkt als niet alleen bestuurders, maar ook commissarissen zich via een aandelenpakket voor de lange termijn committeren. Zeker als ze die aandelen pas twee jaar na terugtreding mogen verkopen, zoals wij voorgesteld hadden. Overigens mochten en mogen commissarissen hun beloning aanwenden voor het aanschaffen van aandelen daar wilden velen het bij laten.

Was het schrappen van deze voorstellen wisselgeld om draagvlak te creëren voor de rest van de code?

‘Geen wisselgeld, maar soms moet je water in de wijn doen. Onze ambitie was dat de schragende partijen de herziene code een verbetering zouden vinden ten opzichte van de oude. Essentieel daarbij is draagvlak voor belangrijke thema’s als de aandacht voor waardecreatie op de lange termijn en voor cultuur. Dat draagvlak blijkt er te zijn. In de bestuurskamers is behoefte aan meer langetermijnfocus en aan aandeelhouders met geduld. Op de introductie van het hoofdstuk cultuur werd aanvankelijk meer afwachtend gereageerd. Er werd gezegd: hoe moeten we daar vanuit de rvc mee omgaan? Maar er was ook erkenning en herkenning: de afgelopen jaren zijn bedrijven immers vooral onderuit gegaan door een ongezonde cultuur.’

Een ander kernpunt is beloning. Geen beloningsplafond, bedrijven moeten wel de interne beloningsverhoudingen gaan meewegen en publiceren.

‘Het állerbelangrijkst is het gesprek dat bestuurders en commissarissen binnenskamers moeten voeren over de beloning. De bestuurder moet daarin zijn visie geven op zijn eigen beloning: vindt hij die zelf verdedigbaar, gezien de interne beloningsverhoudingen, de maatschappelijke opstelling van de onderneming en de cultuur? Dat vonden sommigen trouwens best even slikken: dat de code beloning koppelt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door die persoonlijke afweging kunnen bestuurders zich niet meer verschuilen achter hun commissarissen. Andersom moeten die commissarissen bestuurders de ruimte geven voor een eigen visie. Ik ken bestuurders die worstelen met hun beloning, maar die geen gehoor vinden bij hun commissarissen. Want die zeggen dan: als ik straks een opvolger voor jou moet zoeken, wil ik niet ineens een salarissprong moeten melden. Dat wilden we doorbreken. Sommige commissarissen vonden dat we hiermee op hun terrein kwamen, bleek tijdens de consultatie. Maar we nemen hun verantwoordelijkheid voor beloningen niet weg. Het gaat ons om het gesprék in de bestuurskamer. De code geeft de criteria voor dat gesprek. Daarmee voorkom je ook dat een commissaris in de krant moeten lezen dat de ceo het niet eens is met zijn of haar bonus. Dan voel je je als commissaris flink gefopt.’

Waarom legt de code geen pay ratio vast voor de beloningsverhouding tussen ceo en werknemers? Stel: een verhouding van maximaal 1:15. Anders dreigt toch vrijblijvendheid?

‘Het vastleggen van een pay ratio lost niets op. Want de ceo wiens beloning zich als 1:10 verhoudt tot zijn werknemers, zal naar die 1:15 kijken en tegen zijn commissarissen zeggen: ik word onderbetaald. En de ceo met een beloningsverhouding van 1:20 zal vinden dat hij een complexere taak heeft en daarom terecht beter beloond wordt. Het kan dus juist fungeren als een prikkel voor hogere beloningen. Bij het beloningsdossier draait nu alles om marktmacht. Daarom moet je het onderhandelingselement er zo veel mogelijk uit halen. De enige oplossing daarvoor is het aanspreken van de bestuurder op zijn of haar eigen verantwoordelijkheid. Topbeloningen zullen nog wel even een bron van irritatie blijven. Hopelijk dragen de voorstellen in de code wel bij tot een vermindering van die irritatie.’

De code moet ook gemonitord worden op de naleving. Lukt dat wel met een thema als cultuur, dat sommigen ongrijpbaar en lastig meetbaar vinden? Moet het toezicht daarop niet handen en voeten krijgen?

‘De commissie wil het thema cultuur niet reguleren, maar adresseren. Je kunt niet definiëren wat een gezonde cultuur is, dat is voor elk bedrijf weer anders. Dé cultuur bestaat niet. Daar gaan we geen regeltjes voor geven, zodat we die vervolgens kunnen monitoren. Dan ben je helemaal verkeerd bezig. Het gaat erom dat commissarissen zélf de cultuur goed monitoren, bijvoorbeeld door gesprekken te voeren en hun licht op te steken bij de ondernemingsraad en stakeholders als medewerkers of klanten. Ook die stakeholderdialoog gaan we niet reguleren, dat behoort tot de eigen invulling van de taak van commissarissen. Te veel regels in de code draagt het gevaar in zich van kunstmatige complexiteit. We willen voorkomen dat er een hele industrie rondom corporate governance ontstaat. De code is niet bedoeld om de Zuid-As werk te bezorgen. Bovendien zou de code daardoor weer een stuk dikker worden, terwijl ons streven nou net een dunnere code was.’

Volgens de NCD is de herziene code juist te veel gericht op regels en overheerst de ‘controledrift’. De NCD spreekt van de ‘Code-Vermanen’ in plaats van de ‘Code –Van Manen’ en werkt aan een Green Paper met lijnen voor een nieuwe code. Toch nog een soort commissarissenopstand dus?

‘De NCD is niet de vereniging voor commissarissen van het beursgenoteerde bedrijfsleven. Als dat het geval was, zouden we nu een draagvlakprobleem hebben, ja. Maar het gaat hier om een andere doelgroep. Laten we vooral niet denken dat goed bestuur voor beursfondsen ook direct toepasbaar is in andere sectoren. Ik ben dan ook heel geïnteresseerd in de onderbouwing van de reactie van de NCD en in de alternatieve benadering die uit de Green Paper naar voren komt. Mochten daar nog zaken worden aangedragen waar de volgende Monitoring Commisie wat mee kan, is dat altijd nuttig’

U pleit voor een vaste Monitoring Commissie met tussentijds wisselende leden die de code frequenter herziet.

‘In het huidige model zitten er te lange periodes tussen de verschillende commissies, waardoor de monitoring stilvalt. Bovendien vragen de snelle ontwikkelingen om een frequentere evaluatie of herziening van de code nodig is. Deze commissie blijft nog een jaar in functie. Maar ik ben nu al dankbaar dat ik dit heb mogen doen. Corporate governance is sinds de jaren negentig mijn hobby. Als je vanuit die professionele liefhebberij het debat over goed bestuur mag leiden, is dat om je vingers bij af te likken. Natuurlijk zijn we het in de commissie niet altijd met elkaar eens, maar dat staat de goede verhoudingen niet in de weg. Er wordt goed naar elkaar geluisterd. Ik laat me als commissievoorzitter ook niet leiden door tijdsdruk, want dat creëert spanning. Als we meer tijd nodig hebben om tot een beslissing te komen, nemen we gewoon een paar weken extra. Dan kom je er altijd uit.’

Binnenkort publiceert de Monitoring Commissie het nalevingsrapport over het boekjaar 2015. Begin 2017 wordt de kabinetsreactie verwacht voor de wettelijke verankering van de code. Deze moet vervolgens door de Tweede en Eerste Kamer worden goedgekeurd.

Klik hier voor meer informatie over de herziene code.